认识精益

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丰田的生产模式、精益思想和六西格玛管理是制造业中众所周知的概念，在几乎所有的运营管理和质量管理的教材中都有提及。在向玲的《价值为王:金融服务的精益管理》一书中，这种管理方法被引入到更复杂的金融服务中。

国内许多制造企业都在学习精益生产，但真正学会精益生产的企业很少。造成这种情况的原因有很多，其中最根本的一个是“上帝的形象不同于上帝的形象”。也就是说，我们注重精益方法的使用，而忽略了精益管理的本质。许多企业认为，实施精益意味着用精益的方法和工具解决企业问题。他们被丰田和通用崛起的历史和成就所吸引，他们满怀激情地展开了自己的精益之旅。他们使用了同样的方法，组成了特殊的团队，但是他们没有取得同样好的结果。他们只看到工具和方法，他们对这些方法着迷，这在精益实践中是一个很大的错误。

2005年11月，《机器改变世界》和《精益思想》的作者之一詹姆斯。当沃马克访问中国并在访问一些企业后谈到中国企业实施精益管理时，他说:“最重要的是中国领导人很少访问生产现场，这是错误的。对中国领导人来说，最好的建议应该是像丰田那样，到现场去发现问题，解决问题。”这就解释了为什么国内精益实践陷入误区，即我国企业没有建立实施精益生产的战略和文化。

精益思想是世界领先制造企业的智慧结晶，代表了最先进的生产管理方法。许多人认为精益适用于制造业，但不适用于服务业、金融业和其他行业。在中国，与精益和六西格玛相关的大部分人主要在制造业，围绕精益的大部分培训和咨询集中在制造业聚集的地方，如华东和华南。就连倡导精益和六西格玛的美国质量协会的办公室两年前也从北京搬到了上海。看板和5s管理已经成为精益的代名词，这些充满制造色彩的词汇不断增强人们的意识:它们只适用于生产。这是对精益最大的误解。

事实上，自上世纪末以来，世界领先的金融企业已经开始大规模引入精益管理，包括花旗银行、汇丰银行、摩根大通等银行，保险公司如杰佛逊-皮拉特、安泰、友邦保险、金盛和CIGNA，以及证券公司如高盛、嘉信和美林。实践证明，精益管理在服务业也是有效的。以Jefferson-Pilat为例，引入精益管理两年后，人工成本降低了26%，因失误导致的保单重复率降低了40%，个人寿险新保单的年收入增加了60%。

香菱是我国长期从事精益管理研究和实践的专家。从她16年的实践中，她认识到要在中国企业特别是金融企业推行精益管理，必须从本质上和全局上理解精益，系统地学习精益管理。她曾经写过一本书来解释这样两个重要的观点:首先，她从管理的角度深刻而全面地阐述了精益思想和方法的本质，并从企业管理职能的整体框架来说明如何应用精益。基于此，精益管理将不再是制造业的专有财产，国内企业在实施精益时可能有一种“学好”的方法。在《价值为王:金融服务的精益管理》中，她分析了精益思想和方法的实质，要求企业以创造客户价值为管理目的，追求资源的最佳利用，并通过暴露问题获得改善管理的机会，这是企业管理的基本要求。其次，根据金融服务企业的业务特点，提出了金融企业实施精益管理的体系框架，包括战略、文化、组织、流程、人员等。笔者着眼于生产运作模式的演变，分析了精益生产模式和财务运作服务模式的要求，以及与生产模式相适应的精益组织的要求。作者阐述了精益文化的四个组成部分、精益流程改进的四个关键点和金融服务业的十种浪费形式。国外金融企业精益实践的大量实例也将增强国内企业对实施精益的理解和信心。