建行信用卡构建“智慧客服”

本篇文章1615字，读完约4分钟

继续深化信用卡“智能客服”建设。建行相关人士表示，要以客户为中心，实现“三个转变”，提升“三大能力”:从手工服务到自助服务，从电话渠道服务到电子渠道服务，从客户服务热线服务到客户服务热线和分行网络服务；提升数据应用能力、服务创新能力和协作联动能力等“三大能力”。

近年来，中国的信用卡业务发展迅速。截至2014年第三季度末，全国共发行信用卡4.36亿张，全国人均持有信用卡0.32张。目前，信用卡已经成为银行追逐的战略重点业务。

随着云计算、语音识别和导航等大数据存储和分析技术的发展，银行有可能提前预测客户需求并提供超出预期的服务。智能服务已经成为信用卡业务发展的必然趋势和成功的关键因素。“智能客服”是建行在此背景下的一次有效尝试。

根据建行信用卡中心提供的数据，截至2014年12月底，我行发卡量超过6500万张，客户超过5400万，消费取现交易金额超过1.65万亿元，三年内翻了一番；贷款余额、业务收入等核心业务指标接近三年前的三倍。

通过研究西方发达国家商业银行的发展，我们可以发现信用卡业务对银行的贡献非常大，大多在30%左右。建行信用卡中心总经理段表示，相比之下，经过13年的发展，建行信用卡业务虽然核心业务指标领先同业，但发展潜力巨大。要实现跨越式发展，客户服务仍然不能靠高成本的“海上战术”来支撑，这种“海上战术”不能长期持续。因此，在建行实施创新驱动转型发展战略的背景下，信用卡客户服务必须“重新启动”，实现转型升级。

与信用卡业务的快速发展相对应，信用卡客户服务中的错配是什么？段认为，高效联动的“流程银行”模式尚未形成，而“部门银行”的痕迹仍相当显著，专业敬业的服务能力和卓越高效的运营能力有待进一步提升。同时，各种客户服务渠道之间的协同效应尚未完全显现，部分服务渠道不完善且相互隔离，难以发挥“1+1>2”的协同效应。数据分析、挖掘和应用能力不足，无法为服务创新和业务转型提供全面支持。这些问题制约了信用卡的发展，影响了客户体验，必须通过构建“智能客户服务”来解决。

向“智能客户服务”的过渡，要求建行重新审视和优化贯穿信用卡生命周期各个接触点的渠道、产品、流程和服务的组合，创新构建智能客户服务平台，实现信用卡客户服务资源的横向、纵向和动态整合，为客户提供高效、便捷、及时、准确的超出预期的服务体验。

段表示，要不断深化信用卡“智能客服”建设，必须坚持以客户为中心，实现“三个转变”，提升“三大能力”。

什么是“三个转变”和“三种能力”？段解释说，建设“智能客户服务”，归根到底要努力实现信用卡客户服务的“三个转变”，即从手工服务到自助服务，从电话渠道服务到电子渠道服务，从客户服务热线服务到客户服务热线和网点服务。通过“三个转变”，可以缓解传统服务模式下手工服务的压力，解决发展与资源约束的矛盾。

在“三种能力”中，第一种是数据应用能力。构建“智能客户服务”，必须深化数据技术应用，构建大数据客户服务平台，突出客户特征和行为挖掘，敏锐感知客户行为变化，准确预测和提供服务，推动服务模式从“被动应对”向“提前预测、主动引导”转变。

二是服务创新能力。要顺应技术发展趋势，突出新兴和前瞻性技术在客户服务中的开发和应用，不断完善渠道功能，拓宽渠道接受范围，努力打造高水平的“智能客户服务”系统基础设施。通过不断的服务创新，服务将更加“智能化”。

第三是合作与联系的能力。通过有效的全过程管理，统一了跨渠道互动，实现了电子渠道信用卡客户服务、信用卡400客服中心和分支机构网点之间的高效合作和联动，进一步推动了客户服务的转型和发展。

段表示，“智能客户服务”的建设是一个长期的过程，需要分步实施，有序推进。一年来，建行信用卡中心积极探索，取得了初步成效:截至2014年12月，每百万卡人工电话110，100次，比上年末下降32.67%；信用卡满意度继续在四大银行中排名第一，是业内每百万张卡投诉量最低的。