富德生命人寿一年之变：回归保障 试水“大产品战略”

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“从今年起，中国人寿应努力实现寿险业务的健康发展，同时避免投资回报过高和股东追加投资。”福德人寿董事长李放在年初的内部会议上发言。

日前，《21世纪经济报道》独家获悉，张汉平总经理为富德人寿设定的2015年工作目标包括:总资产规模将超过2600亿元，旧标准下的总规模溢价将超过900亿元，其中新单一规模将达到742亿元；在新标准下，力争2015年税后利润继续实现正增长。

具有保险监管背景的李放(原中国保监会人身保险监管司副司长)和“老年人寿”张汉平(原主管行政、it技术、运营、金融资金等中、后台部门)，被外界视为生命人寿昔日辉煌时代的暂时终结，各项业务的重组和挑战被提上日程。

日前，《21世纪经济报道》采访了中国保监会寿险监管部精算司原副司长、富德人寿总精算师田洪珍。这位优雅的保险从业者告诉记者，富德人寿的“一年变革”:回归担保业务、尝试大产品战略、调整投资结构、巩固中后台业务是变革中的几个关键词。

保证产品的比例将超过20%

记者从知情人处了解到，富德人寿集团董事长张军已就富德人寿未来三年的发展规划与李放进行了充分沟通，并于今年年初提出了2015年至2018年的发展运营规划。

一是未来三年业务结构明显优化，新的单期保费支付和新的业务价值两个核心指标三年内翻一番；三年内更新费将增加100亿元，到2017年更新费不低于240亿元；到2017年，公司资产将不低于3000亿元。

第二，在未来三年，顾客和忠诚顾客的数量将显著增加。到2017年，我们将力争将客户数量增加一倍，达到1000万，忠诚客户(购买了两份或更多主要保险单的客户)数量将达到100万。

但是，详细分析福德人寿2014年的业务发展，就个人保险而言，在规模、年化保险和综合竞价方面存在一定差距；在白银时代，规模保费、批发保费和综合标准保险都是达标的，但交货率仍有差距。总的来说，空.的整体经营状况仍大大优化

21世纪:从过去两年的情况来看，总体保费收入增长、退保率、综合标准保险、期货支付规模等诸多指标的表现并不理想，部分地区的保费规模甚至逐年下降。今年的发展如何？

田宏珍:到目前为止，今年的整体经营业绩还是相当不错的。该公司2015年的保费计划为900亿元，但以目前的速度，预计将达到1000亿元。

截至2015年4月底，富德人寿保费收入已超过400亿元，同比增长40%。此外，在产品布局方面，我们打算关注长期产品，并在适当的时候提高产品交付比例。

根据计划，从2015年开始，每年的缴费增幅将达到40%，三年内翻一番；根据4月份的数据，个人保险渠道和银行代发渠道的同比增长率分别为30%和46%。

21世纪:我们注意到2014年中国人寿的总人力持续下降。例如，与2013年底相比，个人保险渠道的人力同比下降5%，银行代发渠道的人力同比下降31%。今年增加员工的难题会再次出现吗？

田宏珍:这几年，我们的个人营销渠道业务略有停滞，也经历了团队调整和人员流失的阵痛。然而，总的人力增加将是2015年生活生活的关键词之一。在今年的“良好开端”期间，我们的代理团队数量已经恢复到8万多人的水平，今年的目标是力争增长到10万人。此外，团队的素质也在不断提高，与过去两年相比，人均fyp(第一年的总保费)也呈现出明显的上升趋势。

21世纪:去年7月，中国保监会批准成立富德保险控股有限公司，标志着富德人寿正式开启集团管理之路。你能分享一下董事会是如何看待生命人寿和富德人寿之间的关系的吗？集团化管理加速发展需要解决哪些问题？

田宏珍:目前，集团拥有人寿保险、华信财产保险、五星保险销售公司、人寿资产管理等子公司，建立了以人寿保险、财产保险、代理和资产管理为基础的集团管理框架。

通过集团管理，可以整合各子公司的资金管理、信息技术、战略规划等中后台部门，构建“大后台管理机制”，有利于资源的优化配置和有效利用，这是集团管理的重要意义之一。

当然，集团管理的加速要求我们重新组织内部管理机制，我们也需要认真考虑人力和物力资源的再分配和配置。集团各子公司的经营管理也需要一个磨合和调整的过程。

测试“大产品战略”

生命人寿董事长李放去年上任后，带领团队对多家分行和合作银行渠道进行了现场产品研究。“但是，现阶段，公司的产品开发体系不强，市场细分不够，产品类型单一，储备不够。有些产品上市后，没有及时跟进产品的销售和费用，缺乏深入的支持。这些都是急需解决的问题。”李放在多次一线调查后说。

在此基础上，李放提出了建立“大产品概念”的思想，旨在实现产品开发、销售支持和产品推广之间的联动。

另一方面，从2014年的情况来看，生命人寿现有产品线的新业务价值率较低，高价值业务的存量较小。对此，李放在内部会议上也毫不隐讳，“为第二代买单”将迫使我们完善业务组织，实现业务转型，如大力发展长期配送业务，以其出资弥补短期配送业务的资金消耗。"

据上述知情人士透露，从生命人寿三轮测试结果来看，如果公司不调整资产配置，最低资本要求将从72亿元飙升至355亿元，增幅近5倍；未来，如果公司偿付能力波动10个百分点，可能需要股东增加35-40亿元的资本投入。

《21世纪》:在“为第二代付费”的框架下，对商业的重要影响之一在于促进高技术商业价值产品的发展，削减低新商业价值产品，这无疑将对“高成本吸收资金、高风险投资以弥补资本成本”的商业模式形成极大的约束。投资驱动型生活的对策是什么？

田宏珍:目前，我们的计划是逐步将发展重点从短期金融产品转移到养老保险、健康保险等安全产品和服务上来，以弥补过去的不足。在一系列政策分红下，保底产品未来的增长将相当可观，我们希望未来福德寿险产品的保费收入将占到20%以上。

《21世纪英文报》:除了调整业务结构，人寿保险是否有计划在未来两年增加资本？

田宏珍:确实有资金补充计划。增资、次级债和资本补充债券都在筹备之中。目前，公司一直在努力调整产品结构和业务结构，从长远来看，这有望优化运营。然而，在短期内，仍然需要补充资本。

21世纪:新管理层到位后，外界认为富德人寿思维的一个重要转变是整合中后台，对渠道和产品设计进行结构调整？

田宏珍:如今，“互联网加”的思想已经逐渐渗透到金融业。对于传统的保险机构来说，客户的痛点在过去的产品管理中很容易被忽视。在“中后台追求高价值，前台追求高kpi”的指导下，他们的销售更加依赖渠道销售和个人营销手段，这也导致了许多问题，如误导销售。

在互联网思维下，保险产品的设计必须找到客户的痛点，产品体验应该放在首位。从客户需求的角度来看，标准化、快捷的保险流程、保险后的增值服务和理赔快速响应服务都会影响客户的产品体验。过去，传统金融业可能忽略了这一点。互联网时代的兴起让我们看到了这种商业哲学的意义。

目前，富德人寿拥有500多万客户，但坦率地说，事实上，许多客户第二次购买产品的比例并不高，这表明有大量of/きだよ/for在改善我们的产品和服务体验，目前的产品团队正在思考如何解决这个问题。

《21世纪》:从整个机制、流程、考核和激励机制来看，富德人寿有没有做什么调整？

田宏珍:目前，在董事长“大产品理念”的指导下，我们正努力以产品为中心，优化整体产品开发、销售和业务流程。产品贯穿保险业务:前台(销售团队)；中间站(客户服务团队)；后台运营(it运营、金融服务、资本投资)发挥着重要作用，是前台、中间和后台之间的关键环节。

具体来说，在“产品项目体系”下，我们将针对特定的产品成立一个团队，包括十几个来自不同部门负责不同环节的人员，如项目负责人、产品经理、定价经理、营销经理、it后台人员和客户人员，只制作具有“卖点”的产品。

在具体操作上，项目负责人和产品经理应从客户需求分析入手，整合、理顺客户体验和客户痛点，从产品研发、中国台湾系统开发，到营销、跟踪和收集客户反馈、改进和纠正，形成闭环管理。

在产品项目体系下，团队实现了这种基本的扁平化管理，我们将在一定程度上给予团队“人、财、物”的独立授权。项目负责人负责资源分配，在产品推广、客户研究和产品开发方面投入多少资源由产品团队自己决定。